客户：「我们需要画七条红线，彼此互相垂直，两条用红色的墨水画，两条用绿色的墨水，剩下三条用透明的墨水画。」
业务：「没问题，我今天带了专案经理与他的团队。」
专案经理：「这位是我们的画红线专家 Anderson。」
Anderson：「抱歉，一般用绿墨水是无法画出红线的，除非你的 TA 是色盲。而要让七条红线互相垂直更是完全不可能做到。」
专案经理：「怎么可能不行，Anderson 你是专家耶。」
业务：「是啊，客户的需求非常明确，你们把它画出来就是了。」
Anderson：「#*$#&#@*」
客户设计专员：「对了，其中一条线需要是喵咪的形状。」
Anderson：「我只会画线，不会画猫。」
客户：「不是猫，是喵咪。」
Anderson：「#*$#&#@*」
客户设计专员：「我们还需要你帮忙吹一颗红色的气球。」
Anderson：「为什么我需要吹气球？？？」
客户设计专员：「因为它是红色的。」
业务：「Anderson，反正他们会出旅费，你飞一趟帮他们把气球吹好就是了。」
Anderson：「#*$#&#@*」
业务：「很好，今天的会议非常有效率，让我们开始工作吧！」
这是昨天 YouTube 上流传的一支影片 The Expert 中的剧情，当然不一定是红线与绿墨水，但这么鸡同鸭讲的专案会议你一定参与过不少。
这些会议都有一个共同点，就是需求方完全不了解执行面的种种限制，而执行方也完全不了解需求方真正想达成的目的，中间再加上一个只想赶快成交的业务 (或是一个超级忙碌不管细节的老闆)，结论就会变成一个根本无法被落实的专案。
这就是为什么在很多公司，本来应该紧密合作的行销与研发，却往往是对立的。如果你问行销，他们会抱怨研发什么都说做不到。如果你问研发，他们会说行销总是异想天开。
当然商业模式成熟，具有规模经济优势的大公司，是可以忍受这样的内部对立与效率损耗的。但身为资源匮乏的新创公司，你没办法负担内部有这样的对立。
改善的方法有两个：第一，创办人必须要既懂市场又懂技术。第二，创造一个结构，让行销越来越了解技术，也让研发越来越了解市场，久而久之，他们需要你当桥樑的机会就会减少。
创业不只是在改善市场真实存在的问题，在营运上也要积极突破窠臼，才能在时间与资本的重重限制下，有机会打败高耸站立的巨人们。
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