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Apple、Tesla、Twitter、Groupon、Yahoo、Etsy、Blackberry，这些被许多人尊敬，从创业一路成功走到 IPO 的科技公司，有一个鲜为人知共同点：它们的创办人，都在过程中被董事会拔除 CEO 大权，甚至赶出公司。
Steve Jobs 是大家最熟悉的桉例，创业并成功带领 Apple 挂牌上市后，他的领导风格遭到许多同仁的排斥，面对蓝色巨人 IBM 排山倒海而来的攻击，董事会最终决定支持较成熟的外来执行长 John Sculley，败下阵来的 Jobs 也只好摸摸鼻子走人。
当然 Jobs 的故事峰迴路转，命运安排他在 NeXT 沉潜，最终在 12 年后回锅拯救濒临破产的 Apple。但其他创业 CEO 目前为止并没有这麽幸运，自从被董事会丢下巴士后，便与他们的宝贝渐行渐远 ─ 最悲惨的 Yahoo! 共同创办人 Jerry Yang，两度担任 CEO，两度都需让出大权。
当然，这些人之中，或许有些天生就不是当领导者的材料。但更多的，我们观察到，是 0-1 的游击队长创业者，在达到 1 之后，对于蜕变成为一位将军，带领一个一边要打仗、一边要快速成长、建立制度、纪律与文化的军队，这个艰钜的挑战，所缺乏的尊敬。
这个极度艰钜的挑战，主要的有好几个来源。
没有完美的人才
首先，管理丛书上的人才，在现实生活中是不存在的。每个人有他们的优缺点，也有他们的人生目标、私心。因此，带领人，需要对他们的人性有充分的掌握，才能知人并且善任。这个能力当然不是天生就拥有的，它需要基于对人性，以及组织与社会的演变，长时间的细心观察。
没有完美的制度
再来，管理丛书也承认，垂直分工、水平分工、矩阵，集权、放权、事业部化，所有的组织制度，都有其优缺点。领导人必须熟稔这些系统的设计原理，适时按照组织发展需要，动态选择各阶段应该应用的制度，这也是一门很深的功课。
时间的匮乏
当组织需要你花很多心思去布局时，同一时间，你的公司还在打仗。而且当你越成功，大大小小的竞争对手，也就越积极的想要把你拉下领先。你必须要在稀缺的时间裡，一边学习如何当个优秀的领导人，一边实际建立一个越来越好的组织，这也是困难的工作。
文化的建立
制度之上，还有文化。文化的建立，是更困难的工作，因为是基于 CEO 以及高管们对大大小小事件的反应，像一条鞭子般，形塑组织上下的文化 (一个事情越往下会越被放大)。因此，一个事件发生，你该如何反应，才能形塑你想要的组织文化，这是艰难的社会科学，而无法是科学。
炼钢
最后，一个优秀组织的建立，往往不是线性的成长过程，而更接近炼钢。你必须要在「量变」与「质变」、「宽鬆」与「紧缩」等对立价值观中反复切换，才能逐渐把组织带往你想要的动态平衡中。这又是更进阶、更难精通的领导技巧。
因此，不想被自己一手创办的公司扫地出门，方法不是拥有绝对的股权，而是真正学会当一位一流的 CEO。要成功挑战这个艰难任务，第一步就是认知到这座山有多麽的高耸，怀着谦虚尊敬的心，一步一脚印的认真往上爬。
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