英文原文：Mitigating the Product CEO Paradox
编者注：很显然，大多数公司创始人一开始都是产品经理。因为他开公司的目的就是为了要实现自己的创意。为此，他可以不知疲倦，亲力亲为，事无巨细，确保产品执行符合自己的愿景。如果创意够好并且执行得力，公司就会不断发展。然后就会发展到一管就死，不管就乱的境地—CEO 插手产品太多会变成了武断的决策者，成为了产品瓶颈；一旦放任不管，产品又会失去焦点，迷失其当初的愿景。这就是 CEO 悖论。Ben Horowitz 已经在《为什么创始人会失败：CEO 悖论》中很好地阐述了这一点。现在，Inductus Associates 的 Ed Zschau 对缓和 CEO 悖论提出了自己的一些具体建议。
如何才能避免 CEO 悖论？Ben 给出的建议是 1）保持并推动产品愿景 2）维持质量标准 3）成为整合者 4）让大家思考自己没有的数据。
而对于早期阶段的初创企业来说，产品 CEO 悖论回避了问题的实质：如果日常的产品运营事务没人可移交时，作为创始人的 CEO 该怎么办？
合适的做法是雇合适的人（姑且称之为“产品领导”）。但这种转变可能会比较困难。因为 CEO 引进的这个人将取代 CEO 去执行日常的产品活动。对于 CEO 来说，成败在此一举，必须小心行事。
CEO 的倾向也许是找一位初级（主管级）或资深的（VP 级）产品人士，但大多数我合作过的、成功的产品 CEO 都会这样做：找这样的人，此人应能很好地实现 CEO 的产品愿景，且能让产品团队和公司（工程师、设计师、销售、主管及其他利益攸关方）参与到产品开发中。Josh Elman 为 CEO 应该雇用的产品领导 / 主管给出了一个极好的定义—产品领导/主管就是帮助团队和公司将合适的产品交付给用户的人。
为此，产品 CEO 要向自己提出以下问题：
—现有的产品团队具备哪些经验技能？为了做出伟大的产品又需要产品领导具备哪些东西？
强力的产品 CEO 会利用其直接的工作经验及他人的观点去评估自己当前团队的技能，也会思考表现好的产品团队会是什么样的。他应该从愿景、执行、沟通、指标、流程管理及商业头脑等维度去考虑全明星团队的特征。为此，他会咨询同行的 CEO，与业界的同事交流，并了解最佳实践。最后 CEO 会找出未来几年管理更大的产品团队、更长的产品线及更复杂的情况下所需的技能和经验。
在此，产品 CEO 就可以勾勒出产品领导包括特点、经验、技能及习惯在内的轮廓了。文档将包括预期产品领导需要履行的目标、责任以及活动。这份文档应该通过与关键主管的不断沟通来进行调整。一旦他有了这一蓝图，就可以去寻找合适的产品领导了。
—作为 CEO，在产品领导到位后我应该在产品决策中扮演何种角色？
我们可以回顾一下 Ben 的维持“必要参与”的建议。产品 CEO 仍将继续设定产品愿景，因为这是公司历程和保持企业文化的重要部分。就自己的期望与引进的产品领导、产品团队及所有员工进行充分沟通非常重要。
产品 CEO 还应该成为制定合格的产品决策的引导者，他不一定要成为仲裁者或作出最后决策，但需确保决定经过充分讨论、测试和评估。CEO 会提出尖锐的问题，挑战假设，并与团队考虑替代方案。随着公司的发展，沟通变得愈发的分散，CEO 就可以成为跨团队的整合者。CEO 可收集和处理不同职能团队、客户和合作伙伴以及业界（媒体、分析师等）可帮助产品团队做出决策的信息。
不过 CEO 的这些职责未必适用于每一个情况。但不管怎样，CEO 都会对自己如何参与产品开发中有了清晰的图景。CEO 和未来的产品领导应讨论细节并就 CEO 如何支持产品领导和团队达成一致。这些期望应该跟产品团队与所有员工进行明确的沟通。最后，员工会从 CEO 在产品决策的表现中学到东西。
—要想确保产品领导成功，我需要做什么？
首先 CEO 必须建立起对产品领导的绝对信任。实际上 CEO 应该早已在面试和招聘期间建立起了这种信任。缺乏信任就好比是生产了糟糕的产品，而事后批评和缺乏透明则会打击产品执行。这种信任需要几周的时间来巩固，但 CEO 需要在每一次互动、沟通及决策中强化这种信任。如果 CEO 和产品领导能就产品分歧展开健康的辩论，那么这种信任就可期。有了信任，好的产品决策和执行就会随之而来，哪怕是在困难的情况下。
接下来，CEO 需要与员工沟通清楚，产品由产品领导负责。CEO 应该摆脱进行日常的产品决策。他需要引导找他提出产品问题的员工到合适的人那里。CEO 需要让所有人明白是谁负责产品。
Reid Hoffman 曾讲过，自己引入 Jeff Weiner 作为 CEO 的经过就好比是在 LinkedIn 进行了一次大脑移植。公司需要来一次关系的彻底重连。Reid 采取了一种极端但必要的做法，频繁出差离开办公室，所以其他人与 Jeff 的新关系变成了一种“硬连接”。初创企业的 CEO 也许无法离开办公室，但他可以离开厨房好让新的产品领导做菜。
最后，CEO 还应该成为产品领导的个人顾问和共鸣板。好的产品领导会投入到产品当中，会跟团队就产品执行建立标准和期望。产品领导还会搞好关系赢得信任。问问“你在想什么？”、“我怎么才能帮忙？”等，做得合适的话 CEO 既可提供建议又不会被视为干扰产品执行。
几乎所有的公司到了一定时候都面临着产品 CEO 悖论的问题，这时候就得引入产品领导了。要是执行得当的话，这种转变给产品执行带来的摩擦可以最小化，产品领导和产品团队就能够继续开发出出色的产品。
[本文编译自：linkedin.com]
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