本报记者陈宝亮北京报道
“当互联网手机厂商都学会了高参数、硬件堆叠、低售价、快速迭代的运营策略，这种方式就越来越难吸引消费者了。”荣耀总裁赵明向记者表示。
2015 年 2 月，在华为工作了 15 年的赵明从运营商事业部调往华为旗下的互联网手机品牌——荣耀，并出任总裁。这一年，他的任务是把销量从 2000 万台扩大到 4000 万台。从电信领域跨界到互联网手机，赵明很大一部分时间在学习互联网手机。
半年前，任职刚满 8 个月的赵明在公司内部邮件中形容互联网手机是一个“充满造谣、诬陷、诋毁、抹黑、哗众取宠”的地方，当时，互联网上盛传“赵明即将从荣耀离职”的谣言，这些“跟手机本身无关的事”让赵明不堪其扰。
2014 年，小米以 6000 万台销量、227% 的增速带领整个互联网手机走上巅峰。但接下来的 2015 年，小米冲击 8000 万台销量以失败告终，360、乐视手机问世并开始抨击所有手机厂商，魅族也一改之前的中高端路线杀入千元市场死磕小米，形形色色的互联网手机迅速崛起，或是消失。
而这一年的竞争中，相互点名攻击对手的价格、参数、产品、观点、营销手法的行径成为互联网手机发布会的上的一大亮点，并演变为手机公司吸引媒体、用户的炒作手段。但同时，这一年，手机因为质量、售后服务等问题的投诉也继续高涨，2015 年，工商总局受理手机投诉 12.28 万件，同比增长 9.7%，占总投诉量的 10%。
“手机本质上是高科技的制造业，是实业，不应该这样做的”，2015 年 4000 万台销量、60 亿美元销售的业绩给了赵明足够的信心去质疑，“制造业的积累、供应链管理、品控把关的文化，这些才是构建手机的关键因素。缺少这些关键环节的公司，只能是沙滩上的堡垒。”
互联网手机的“捷径”
《21 世纪》：2013-2014 年是互联网手机的盛世。但 2015-2016 年，互联网手机虽然火爆却不再繁荣，而华为、OPPO、vivo 三家以制造为基础的手机厂商崛起，在 2016 年 Q1 全都进入全球前五。荣耀作为华为旗下的互联网品牌，你如何分析互联网手机的波动？
赵明：国内互联网手机走的是一条捷径，跳过了手机行业必须的积累和沉淀阶段。
80% 甚至 90% 的互联网手机没有自己的研发团队、供应链管理体系。国内有很多的第三方设计公司，可以在高通、联发科的芯片平台上开发出各种配置的手机，而且他们还可以帮你采购、管理上千种物料，生产出配置不错、低成本的手机。这样互联网公司不需要自建专业的研发队伍，时间短、成本低。
此外，互联网手机在线下实体渠道、售后点也非常少，这同样可以节省大量的房租、人力成本。
这是互联网公司能够快速推出高规格、高配置、低成本产品的关键，通过一些 UI 的优化、专业的营销手法，这类产品确实轰动一时。
但走捷径的产品，生命力并不长久。在这种模式下开发出来的手机，只是把高参数的元器件拼凑在一起。事实上芯片、摄像头、屏幕、天线、指纹识别、电池等等元器件都需要非常专业的软件、算法优化调整，才能达到拍照、待机时间、反应速度的最佳效果。
而这些软件、算法都需要大量的研发团队、研发资金去用足够的时间积累，互联网公司在这里都是空白，第三方公司也提供不了。这种缺失在产品上的体现就是耗电量大、发热、用一段时间之后反应慢、死机等等质量问题。而且互联网公司也不敢建设售后渠道给用户解决问题，因为质量问题会增加大量的售后成本。
我去国际市场调研，国外运营商就明确告诉我“中国手机在我们这里的故障率高达 10%，定位只能是低质低价”。
所以，经过一段时间接触，高配低价的互联网手机体验、质量越来越差，不能再吸引消费者了，反而透支了过去两年积累的用户。
《21 世纪》：那么互联网手机想要再进一步发展，需要在研发体系、质量管理上补课？
赵明：这是战略选择的问题。互联网公司的核心战略是营销，靠高配低价手机构筑运营和商业模式，企业更擅长靠发布会驱动。当一款手机因为质量问题曝光太多、卖不动之后，赶紧再出一款新手机。
他们本身的模式就没有多少利润，更不可能为研发、售后、供应链管理、质量管理预留成本预算。而且，这些都是企业内部的环节，消费者并不直观可见，所以也就被企业有意无意回避掉了。不打破这种模式，不可能做出来伟大的产品。
这一点上荣耀比较有优势，我们是“富二代创业”，有华为过去二三十年在工业体系、制造体系的积累与投入，我们在产品的质量控制、研发投入上都有足够的保障。
质量管理靠文化
《21 世纪》：从华为的研发投入、研发人员占比上是可以直观感受到华为在研发上的优势。不过质量管理体系却不太直观，能否举几个例子介绍下质量体系的建设、运行？
赵明：华为以电信行业起家，电信行业对设备向来都是 4 个9、5 个 9 的可靠性要求，几乎不允许故障出现。从那时开始，华为就逐渐在内部形成一种“零缺陷”的质量观念。
我们对每一个元器件都有非常详细的标准要求。比如，我们采购某国际厂商的屏幕，他们认为我们对于屏幕规格的要求比他们自己的还要高，按照我们要求生产的屏幕良率一开始只有 50%-60%。
很多供应商也公开反映过，我们对于质量标准的要求有时候比苹果、三星还要苛刻。而且，我们每次引入一个新的供应商、物料，都需要进行严格的测试阶段。比如，引入一款电池至少测试 4 个月。
而且，在采购物料上，我们有一个规则“零收一退”。供应商按照华为要求的标准提供了一批货，如果抽检中发现 1 例不合格产品，整个批次的全部退回去，只有零缺陷才能入库。
产品生产完成之后，还需要进行上千次的滚筒测试、80 万次的触屏点击测试、20 万次按键测试、数千次的通话测试、高低温测试、防水测试等等。这些测试全部都通过，产品才能出厂。
《21 世纪》：不合格就一票否决，质量体系的人真的有这么大的话语权么？
赵明：他们的话语权极高。公司里质量运营部与研发、市场部的话语权相同，如果涉及到质量领域，他们的话语权远远超过市场部。
去年荣耀 7 最火的时候，质量部门发现一个批次的荣耀 7 后盖上有划痕。其实这些后盖在供应链的抽检环节并没有发现，说明这些问题非常不明显，但质量部门就是直接踩刹车了不让出厂。导致荣耀 7 的货源一下就紧张了很多。今年三月份的荣耀 5X，也是这样被质量部门否决了一批产品。
其实，手机跟海鲜一样，时间窗口就那么几个月。当时产品线总裁、一线部门轮流去跟质量部门沟通，但一点用都没有。
《21 世纪》：你去帮市场部背书也不管用？
赵明：绝对没用。质量部门的考核体系由余总（余承东）独立考核，他们不背销售业绩的。所以经常市场部门前面着急火上房，他们一点压力都没有。
其实我们内部也经常会因为这么严的质量体系争执。但在华为的文化与理念里，我们知道对于质量管理是必须敬畏的。
不过，也需要预防“误杀”。所以，华为会筛选那些最成功的人进入质量部门。比如，终端部门上一任的质量运营部部长，就是拉美终端公司的总裁，因为他在拉美的业绩很好，公司把他调过来担任质量运营部部长，并进入核心管理团队。
我们历来都是让最能打仗、最有经验的干部来管理质量。他们即使面对市场部门的压力也能保证质量体系，同时也要防止避免对产品的“误杀”。重视质量不是说说就可以的。
供应链体系的竞争
《21 世纪》：2-3 年前，互联网对手机行业的冲击挺大的，当时大家都把互联网视为最主要的竞争要素。但今天形势正在发生转变，手机行业现阶段的竞争力体现在哪些领域？
赵明：现在大家都明白了，在关键领域缺失的公司并没有什么可担心的，我们也不把他们当做未来的竞争对手。
现在手机行业的竞争并不是说华为与谁的竞争，而是整个供应链体系之间的竞争。我们要与上游的器件厂商联合研发器件，与我们的生产制造合作伙伴一起提高工艺、良率的管控，还有软件服务、以及线下销售渠道的合作。现在整个手机供应链与手机品牌商之间的生态关系越来越紧密。有时候华为和对方只不过站在了前台，背后的支撑都是自己的生态链和供应链体系。
我们希望通过华为的研发投入、质量流程牵引整个产业链的发展、进步，只有相互支撑的供应链体系才具备生命力。
《21 世纪》：国产手机正在冲击高端市场，但国内的手机供应链普遍与国际顶级供应链存在一定差距。华为有哪些方式提高中国手机制造业的竞争力？
赵明：我经常去走访供应链。他们经常说跟华为合作特别累，要求多、派人驻场监督，但他们仍然愿意跟我们合作，因为他们能明显感受到自己企业管理水平以及制造工艺的提升，并且能跟上手机行业的未来趋势。
华为有自己的生产线。我们在这个生产线上研究全球最先进的制造工艺，并探索未来的制造技术，我们会让供应链按照我们研究得出的技术、标准改进他们的制造流程。同时，华为 2012 实验室还在材料应用上做基础领域的研究，比如目前正在应用的防划、防水的涂层。
供应链也需要足够的利润不断改进自己的工艺、材料。但现在很多供应链被追求性价比的手机公司压榨利润，透支得厉害。如果中国不改变这种模式，那么所谓的新国货、精品、工匠精神就都是噱头，没有任何一个制造强国是主打低价。
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