编者按：从某种意义上讲，微软现任 CEO 纳德拉是印度族裔在硅谷的“统治力”的一个最佳例证。
从只身赴美的印度青年，到一家市值超 6000 亿美元、在世界范围内享有盛誉的跨国公司的 CEO，纳德拉完成了从一个优秀技术人员到一个杰出管理者的蜕变。自 2014 年上任以来，纳德拉带领微软积极转型，三年时间使微软市值翻番，增加 3000 亿美元，达到 17 年以来的高点。
《刷新：重新发现商业与未来》是微软 CEO 萨提亚·纳德拉首部作品，全景地回顾了他上任三年来的变革路径，并系统地总结了他的核心管理思想。
以下为节选：
文/纳德拉
当我伸手从正装外套口袋里拿出一部 iPhone 时，现场观众发出了明显的惊讶声和阵阵笑声。在近期的记忆中，没有人见过微软首席执行官公开展示苹果产品，尤其是在一个竞争对手的销售会议上。
这是 Salesforce 的年度营销会议，在现场观众安静下来之后，我说：“这是一部非常独特的 iPhone。”作为客户关系管理（CRM）软件服务提供商的 Salesforce，在在线服务方面既是微软的竞争对手，也是微软的合作伙伴。“我喜欢把它称为 iPhone Pro，因为它安装了微软的所有软件和应用。”在我背后的巨幅屏幕上，出现了这部手机的一个特写镜头。手机屏幕上的应用图标一一出现，包括微软的经典应用 Outlook、Skype、Word、Excel 和 PowerPoint，以及更新的移动应用 Dynamics、OneNote、OneDrive、Sway 和 PowerBI。现场观众爆发出热烈的掌声。苹果是我们最难对付和最持久的竞争对手之一。看我在由苹果设计和制造的 iPhone 上展示微软软件，人们感到出乎意料，甚至有一种耳目一新的感觉。微软和苹果一直鲜明对立，甚至持续对抗，以至人们忘记了我们从 1982 年以来就为 Mac 开发软件。今天，我的首要任务就是满足我们的数十亿客户的需求，而无论他们选择何种手机或平台。唯有如此，我们才能持续成长。为此，我们有时候会和长期对手握手言和，追求出人意料的伙伴关系，重振长期关系。这些年来，我们更专注于客户需求，因而也就学会了共存与竞争。
在前面一章中，我谈了打造正确文化的重要性。健康的伙伴关系是很难建立的，但一旦建立起来，就是互惠互利的，而这样的伙伴关系也正是我们现在所打造文化的自然结果和迫切需要的结果。史蒂夫·鲍尔默借助其 3C 概念，让我深刻理解了这一点。设想一个带有三个同心环的目标。最外一环是概念。微软、苹果或亚马逊可能会有令人兴奋的产品创意，但这足够吗？一个组织可能会有概念式愿景—一个充满新的创意和新的方法的梦想或想象，但它们是否具备第二个环所描述的内容—能力？它们自身是否拥有打造第一环中所描述概念所需的工程和设计技能？最后，靶心一环是文化；这种文化拥抱而不是扼杀新的概念和新的能力。唯有如此，我们才能建立和维系精明的伙伴关系，以创新和客户喜闻乐见的产品满足客户需求。当秉承如此文化与相关方一起谈判时，概念会进一步完善，能力会进一步加强。正所谓人多智广。
几年前，苹果提出一个概念，认为我们的能力和文化会让他们受益，而这需要一种新的伙伴关系。在出任公司首席执行官后不久，我决定全面推广我们的 Office产品，这其中就包括 iOS 和安卓平台。相关版本的开发工作已经开展了一段时间，现在只等合适的发布时机。无论是对内还是对外，我都想明确表示，我们的创新流程将围绕着用户的需求而不仅仅是他们的设备展开。2014 年 3 月，也就是我担任新职务第二个月的时候，我们宣布将 Of?ce 套件带入 iOS 平台。
很快，苹果就给我们的 Of?ce 团队发来一封机密函件，要求我们的一名工程师签署保密协议，然后去加利福尼亚州的库比蒂诺参加一个会议。在我们这个高度重视知识产权的行业里，这是一个标准操作规程。几次会议之后，情况变得明朗起来：苹果希望微软能够与他们一起优化 Of?ce365，使之适用于新的 iPadPro。苹果告诉我们，他们感觉微软有了一种新的开放精神。他们信任我们，并希望我们参加他们的产品发布会。
在这个问题上，微软内部产生了激烈的争论。对于和竞争对手建立伙伴关系，微软产品线上的一些领导者起初感到担忧。私下里，我确实也听到了一些抵触性言论。这种抗拒心理的背后逻辑是博弈论，即用数学模型来解释合作与冲突。建立伙伴关系经常被视为零和博弈，即一方所得为另一方之所失。但我不这么看。如果做得好，伙伴关系会把蛋糕做大，人人都会受益。是的，客户会受益，伙伴关系中的任何一方也都会受益。我们最终达成的共识是，与苹果的这一伙伴关系将有助于把 Of?ce 产品的价值传递给每一个人，而苹果也承诺通过其 iOS 平台展示 Of?ce 的强大功能，这将进一步强化微软作为苹果顶级开发者的地位。
在 iPadPro 发布会当日，苹果负责全球营销的高级副总裁菲尔·席勒（PhilSchiller）在设置下一演示时对现场观众开玩笑说：“我们很幸运地请到了一些开发者，让他们和我们一起提升专业生产力。有谁比微软更了解生产力呢？”
会场传出紧张的笑声。“是的，他们了解生产力。”
微软 Of?ce 市场营销负责人柯克·克尼格斯保尔（Kirk Koenigsbauer）走上舞台，表示我们将进一步加大对 iPad 的支持力度。
与长期竞争对手建立合作关系，我追求的并不是宣传价值。当然，人们愿意听到与竞争对手之间的融洽相处。但如果公关是唯一目的，那么建立伟大的商业伙伴关系就太难了。在我看来，伙伴关系—尤其是与竞争对手之间的伙伴关系—必须有助于提升公司的核心业务，而最终目的是为客户创造额外价值。对平台公司来说，这意味着与竞争对手合作开发有助于提升平台价值的新产品。
有时候，这意味着与老对手合作，有时候意味着建立耳目一新、出人意料的伙伴关系。比如，我们与谷歌合作，让 Of?ce 产品进驻他们的安卓平台；我们与脸谱网合作，让他们的所有应用对接我们的 Windows 产品，同时我们的游戏应用《我的世界》对接他们的虚拟现实设备 OculusRift，而该设备与我们的 HoloLens 存在着直接竞争关系。同样，我们与苹果合作，可以让客户更好地管理“企业中的 iPhone”。我们与红帽（RedHat）合作，后者的企业客户可以利用我们的 Azure 云服务拓展全球业务，因为我们在世界各地已经建立起了一个数据中心网络，而需要指出的是，红帽是一个与 Windows 存在竞争的 Linux 平台。我们与红帽的合作或许不像我们与苹果和谷歌的合作那样出人意料，但当我站在台上，身后一张幻灯片显示“微软爱 Linux”（Microsoft Linux）时，一名分析师调侃说，炼狱一定被冰冻了（意指太阳从西边出来了）。
在特定的产品或服务领域，是可以与竞争对手建立这样的伙伴关系的，尽管有些时候会令人不安。我们在云市场同亚马逊进行着激烈的竞争，这一点我们并不讳言。但为什么微软和亚马逊不能在其他领域合作呢？比如，必应为亚马逊 Fire 平板电脑提供搜索体验。
我们必须面对现实。我们拥有伟大的产品如必应、Of?ce 或 Cortana（微软小娜），但如果其他公司通过其产品或设备确立了强大的市场地位，那我们就不能袖手旁观。我们必须找到聪明的方式与它们建立伙伴关系，这样我们的产品就可以进驻它们广受欢迎的平台。
在今天的数字化转型时代，每一个组织和每一个行业都是潜在的合作伙伴。想一想出租车行业和娱乐行业。90% 的优步乘客会在 10 分钟之内等到一名司机，而对出租车乘客来说，这一比例仅为 37%。在网飞的商业模式下，用户每小时的娱乐支出为 0.21 美元，而在百视达（Blockbuster）旧的
影像租赁模式下，用户每小时的支出为 1.61 美元。这是数字化转型中一些非常明显的例子，而类似的情况，每个行业都在发生。我们预计，在未来 10 年里，这些转型将会创造大约 2 万亿美元的价值。
各公司积极推动转型，确保自身的相关性和竞争力。而我们希望微软能够成为它们的合作伙伴。在这方面，每家公司都必须优先考虑四个方面。第一，利用数据提升客户体验，密切客户沟通。第二，在新的数字工作世界中，通过支持更大规模的、更多的移动生产力和移动协作，予力赋能员工。第三，优化运营，在销售、运营和财务等方面简化业务流程，并推动自动化。第四，转型产品模式、服务模式和业务模式。
所有公司都朝着数字化方向发展，而这一过程始于产品的智能化。专家预计，到 2020 年，投入使用的“联网事物”（connected things）将会达到 200 亿~500 亿件，这为各公司的数字化转型提供了重大机遇。通用电气已经发展成为成熟的数字化公司，它的工业互联网操作系统 Predix 平台登陆微软的云平台，实现了工业设备的连接与数据分析，并提供实时洞察。丰田（Toyota）设立了联网汽车事业部，将汽车和卡车转变为下一代的数字时代车辆；移动数字平台支持汽车与汽车乃至汽车与城市基础设施之间的交流。劳斯莱斯（Rolls-Royce）将它的发动机设计为大数据平台，可以预测发动机故障并最大限度减少故障。
我们强调战略伙伴关系，并不新鲜。这实际上是我们如何重新发现微软灵魂的另一个例子。回过头来看我们的创始人，保罗·艾伦清楚地看到了新型计算机的威力，而比尔看到了软件的威力。他们联手创造奇迹，更重要的是，他们推动了计算的全民化。有时我会想：如果比尔和保罗创建的微软没有取得成功，那么这个世界会是什么样子？我们会有独立硬件制造商、独立软件开发商和系统集成商等企业吗？我们最初的商业模式是建立在合作伙伴的生态系统之上的。这个生态系统包括独立软件开发商如奥多比和欧特克（Autodesk），视频游戏制造商如艺电体育（EASports），硬件制造商如戴尔、惠普和联想，以及零售商如百思买。要不是 PC 浏览器，我不认为谷歌会取得成功。在我们的支持下，谷歌开发了适用于微软 IE 浏览器的工具栏，使得它的服务更加突出，也更容易获得。基于这样和那样的伙伴关系，微软和个人计算机帮助培育了大量 10 亿美元的公司，而在此过程中，微软也增加了数以百万计的客户。
在出任首席执行官时，我意识到我们已经忘记了一个事实，那就是建立伙伴关系是我们取得成功的一个关键。任何伟大的公司都可能发生这种情况。成功会让人们忘掉那些早期帮他们取得成功的习惯。我们知道我们需要保持建立伙伴关系的能力。我们必须重新审视我们的行业，并想方设法为客户提供更多价值，而无论这些客户使用的是苹果设备、Linux 平台还是奥多比产品。
幸运的是，我的基因中就带着这样的本能。1992 年加入微软时，我的全部工作就是建立伙伴关系。当时，我们正在开发 32 位的操作系统 Windows NT。但我们所需要的大多数后端应用程序，都是为基于 UNIX 操作系统的微型计算机开发的，而不是为 Windows 开发的。所以，作为一名年轻的 WindowsNT 技术布道者，我的任务就是将那些应用程序迁移到个人计算机架构上。由于缺乏行业影响力，微软需要做大量的艰苦工作。我们为个人计算机平台开发了应用程序原型，然后带着它们去拜访制造、零售和医疗领域的客户，并向他们展示说，那些规模庞大、功能强大的微型计算机应用程序也可以在我们的个人计算机上运行，甚至运行起来更顺畅。
在一个被他们视为玩具的图形用户界面设备上运行关键任务应用程序，这让他们倍感惊讶。
我还清楚记得我们早期的一次成功案例。在零售领域，销售点终端（POS）设备无处不在，这是一个有利可图的技术市场。但在当时，没有任何一种软件标准可以确保收银机、扫描仪和其他零售外围设备，能与后端会计系统和库存系统协同工作。于是，同事们和我写了相关的标准和规范，使得 Windows 进入 POS 市场成为可能。我们从无到有，建立起了一项主流企业级服务。
无可否认，伙伴关系的建立和发展充满挑战，与长期合作伙伴的关系亦充满挑战。有时候，我们不得不重振之前的关系。以戴尔为例：在多年的合作中，该公司 Windows 系统电脑的出货量已经达到数亿台。2012 年，微软首次决定设计和生产自己的硬件产品——Surface 系列。由此，我们和戴尔的关系从纯粹的合作伙伴转变为合作伙伴和直接竞争对手。之后，情况又变得更加微妙起来：戴尔收购领先的云技术提供商易安信（EMC），将目标对准了微软非常重视的一块业务。时至今日，这仍是技术领域内最大规模的并购案之一。尽管如此，戴尔和微软在互惠互利的领域依然保持着合作关系，比如戴尔笔记本电脑预装 Windows 系统，以及戴尔通过其庞大的全球配送运营网络销售微软的 Surface 产品等。事实上，在看到 Surface 产品深受欢迎后，戴尔、惠普和其他公司也开始建立它们自己新的二合一电脑产品线。
但行业媒体想知道的是，微软和戴尔这两家长期合作公司的关系是否已经命悬一线。在出任微软首席执行官后不久，我前往得克萨斯州的奥斯汀，与迈克尔·戴尔（MichaelDell）一起参加他们的年度战略会议，回答来自媒体和股票分析师的问题。那是 2015 年，戴尔刚刚收购了易安信，彭博新闻记者张秀春（Emily Chang）一脸迷惑地向迈克尔和我提问，让我们描述一下我们的关系：“你们是朋友，还是亦敌亦友？”这是一个简单的问题，我给出的也是一个简单的答案：“我们是长期的朋友，我们相互竞争并服务众多共同客户。”但真正的答案需要更深度的描述。
20 世纪 90 年代，微软被认为是一个非常难对付的合作伙伴，当然这是委婉的说法。在美国司法部针对微软的反垄断案的文件和证词中，经常会看到有关这家公司的不光彩故事，新闻媒体和图书中的描述就更不用提了：它总是行动迅速，努力竞争，让很多合作伙伴愤愤不已。政府采取行动，竞争格局发生变化，而现在我们的使命和文化也已经不同了。一家一度被认为在竞争中碾压一切对手的公司，现在已经把重点放在了业务的增长上，致力于实现予力全球每一人的使命。
在 20 世纪 90 年代咄咄逼人的微软中，我是其中的一分子，但我个人并没有介入反垄断案中。事实上，那个时候的我是恳求客户和合作伙伴与我们一起发展我们新的服务器业务，这需要持一种谦逊的而不是傲慢的态度。我从反垄断案中学到的一个教训（当然还有其他很多教训）是，我们既要激烈竞争，也要以同等的努力，庆祝我们为每一个人所创造的机会。这不是零和博弈。
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