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2013 年 9 月 17 日下午 5 点刚过，腾讯和搜狐联合宣布，腾讯向搜狗注资 4.48 亿美元，并将旗下的腾讯搜搜业务和其他相关资产并入搜狗，交易完成后腾讯获得搜狗 36.5% 的股份。近期内，腾讯的持股比例还会增加至 40% 左右。持续几个月跌宕起伏的搜狗出售连续剧终于告一段落。曾经的绯闻对象 360 出局。搜索市场本来就不平静的湖面上，又泛起无数涟漪。
三天后的中秋佳节，互联网硝烟再起，360、搜狗兵戎相见，展开口水大战。当日，搜狗 CEO 王小川转发网友微博称，从 19 日起已经接收到全国各地大量用户对 360 的投诉，称 360 在用户不知情的情况下，将搜狗浏览器用户的默认设置改为 IE 或者 360 浏览器，且用户手动恢复无效。360 很快做出回应，对篡改用户浏览器的指责予以否认，称用户有知情权和选择权，并指责搜狗输入存在诱导捆绑行为。二者孰是孰非，至今双方各执一词，互不相让。事件俨然又发展成一场"罗生门"，而在口水仗的漩涡里，360 搜索的市场份额从原先的 18% 增至 20%；股价在短暂下跌后，又在腾讯收购搜狗后的第三天逆势上扬。
在中国互联网行业中，360 绝对是一朵奇葩。没有一家公司如它一样饱受争议，却又能在一次又一次的"罗生门"事件中存活、壮大。
2005 年 8 月，奇虎(360 前身)成立之时，互联网已是巨头林立。从出生起，360 就必须在主流应用的夹缝中寻求生长的空间。从提供免费杀毒软件与金山、瑞星大战，到进入搜索，与腾讯 QQ 数轮争夺客户端的"3Q 大战"，再到与百度的搜索大战，一次次与巨头的斗争中，360 在吐槽和火并中发力。
2011 年 3 月，在与腾讯就 QQ 电脑管家的火并之后，360 在纽交所上市。彼时，360 的用户量已达到 3 亿。
两年半之后的 2013 年 8 月 27 日，360 跨入市值 100 亿美元公司俱乐部。股价飙升的动力来自 2013 年 Q2 财报：360 公司营收达 1.52 亿美元，同比增长 108%，净利润 3321 万美元，同比增长 372%，均超过华尔街预期。
相较而言，IMO、联众、米聊、开心、人人、UC……这些曾经预期很好的公司却都没有 360 那么幸运，不是被收购，就是在发展中被巨头挤到了墙角，遭遇挫折。
360 的"屌丝逆袭"令外界刮目相看，但纷乱的舆论下，360 成为一个问号。究竟是什么令它能在夹缝中得以生存，不断获得市场份额？
简单地回答，很有可能将其成功归为不按常理出牌。360 常被比作是鲶鱼，不断挑战行业巨头的既得利益。它的"带头大哥"周鸿祎也常以"屌丝"形象出现，有话必说、睚眦必报的个性，让他被冠以"红衣大炮"的别号。
但在此之外，还有什么吗？
雷军有一句名言："站在风口上，猪都能飞起来。"意思是，只要赶上时代潮流，做什么都容易成功。周鸿祎不能完全同意。他说，风没了，猪会摔得更惨。只有做好了产品，让猪有了真本事，才能真正立足。
过去的一个月，《全球商业经典》进驻 360，调查其内部的逻辑与管理。我们发现，在近乎凶残的对外厮杀表象外，在内部，360 和他的"带头大哥"周鸿祎一样，具有强烈的互联网产品精神，这表现在"草根创业式创新"、"抢占先发优势"以及"商业给用户让路"。
创新：草根创业式孵化
王铁军是 360 随身 WiFi 的产品经理，1998 年进入互联网行业，是新浪的第 16 位员工。在经历过自己创业，搜狐、高德等互联网公司后，2012 年 5 月份王铁军加入了 360。"360 让我老树发新芽，枯木又逢春。"一见面，王铁军就笑着对我们说，他又找到了如创业一般的激情与干劲。
随身 WiFi 是 360 的第一款硬件产品，这款只有指甲盖大小的U盘，插在笔记本电脑上，经过简单配置，就可发送无线信号。
从今年 6 月 8 日开始销售到 9 月 1 日，短短 3 个月的时间，这款产品就销售了 300 万台。而王铁军的团队到现在也只有 5 个人，开始的时候更是只有他和另外半个人。
"做这款产品完全是'自下而上'的创新，绝非公司战略，更像是一种'内部创业'。"王铁军强调。
最开始，隶属于手机助手团队的王铁军和同事们是想要改进 360 手机助手的功能。当研究深入，他们发现问题集中在一点上：全国 80% 的用户在家都用有线上网，但移动设备又越来越普及。而当用户使用路由器时，常会遭遇一些设置问题，难以应对。
在 3 月的 360 内部例会上，王铁军和他的同事们向周鸿祎和齐向东(360 总裁)提出了这款产品的设想，很快就得到了两人首肯。
从未做过硬件产品的王铁军，开始逐步接触从工业设计到制造的完整流程。"我们没有做硬件的经验，就是从内部找来了一位学过工业设计的同事。"王铁军把随身 WiFi 最初的团队称为"草台班子"，在 360，只要项目有趣，主要负责人就可在不影响正常工作的情况下，调动资源。"这里加班是习惯。"他说。
就这样，仅仅 2 个月之后，第一款随身 WiFi 就出现了。
事实上，在 360，像王铁军一样内部创业的还有好多。许多现在看起来成功的产品也都是由"草台班子"开始的。360 网址导航目前给公司贡献了很大一部分营业收入。它的产品经理周浩仍然记得导航产品刚起步时，因为公司没有专业写 GS 代码的程序员，他不得不在公司内部找来 4 位后台程序工程师，"边学边用""自主研发"地写了代码。"专业的技术人员来时，看到以前我们自己写的代码都崩溃了！"周浩笑着回忆。
像草根创业者一样，想尽各种办法解决用户实际问题是 360 的创新特点。目前，360 根据产品划分了五大主要业务：安全产品包括安全卫士和杀毒，安全浏览器产品，包含搜索、导航的 Web 产品，以及手机上的安全卫士、手机助手等产品。但 360 就像一个孵化器，每条线又被分解成大小团队共 400 余个，其中大的 50 人，小的只有两三个人。
齐向东曾经说过："公司不能有绝对的管理者，否则就会出现划地盘的事情。"
周鸿祎和齐向东两个都是技术出身。到现在，他俩仍将自己定位为产品经理，会在公司里选择几个团队，把握方向，随时过问，在团队走上正轨之后再放手另寻新问题团队。
一些行业大佬讥讽周鸿祎说，你就是一个产品经理，不懂战略，没有战术。周仔细想了想，觉得这个批评是对的。但他是乔布斯的信徒，相信产品创新，相信"小而美"的团队运作，"我做不了大公司，我也痛恨大公司，我没有那个城府，也没有那个能力，今天这个公司 3000 到 4000 人，我都嫌它太大了，我最近在努力做的一件事就是把它拆成很多小而美的团队，每个团队人不多，可能几个人也可以，50 个人也可以，每个团队都能像一个创业小公司一样，能够对一个产品负责，能够不断地做出有意思的东西。"周鸿祎说。
维持 360 草根创业式孵化的首要源头就是周鸿祎。在他看来，这是保证创新精神的重要条件。而 360 之所以能够成功，首先一点就是创新，颠覆式的创新。当年 360 做安全产品时，首先打破了杀毒收费的行规，是为颠覆；然后，通过免费杀毒，进入导航和浏览器行业，依靠流量获得利润，是为商业模式创新。"在现在的互联网格局下，如果你去抄，巨头比你有更多的资源，比你更能抄，你一定没有机会……"
要有颠覆式创新，周鸿祎相信见微知著。他自认为并没有很强的战略布局能力，但微创新的积累也能改变世界。乔布斯曾说过一句著名的话："微小的创新可以改变世界。"周鸿祎是国内最早鼓吹微创新的人。他的微创新三定律-"把大的变小，把复杂的变简单，把贵的变便宜"，已然是公司里产品经理们的信条。
"360 适合真正想干点事的人。"王铁军说，这和其他的大互联网公司非常不同。互联网公司一旦发展壮大，就变得层级分明，想要真正尝试做些什么就很难。
这一点也正是周浩当初选择 360 的原因。
2008 年，大学毕业之前，周浩就和几个小伙伴们做了一个名为"BUUUZ"的交友网站，比美国的"BUUZ"还早了一年。但当时 SNS 还没有在国内火起来，网站最终草草关闭。毕业后，周浩获得了百度、腾讯等几乎所有互联网巨头的 offer。之所以最终选择了当时薪金条件不是最好的 360，是因为"在这里有实现自我和梦想的基础，而不用从最基础的岗位干起"。
"在 360，最不看重的就是学历和资历。只要你有个好想法，人人都可以是产品经理。我们从来不会问你毕业于什么学校，只会问你要做什么样的产品。"周浩说。
然而，既然创业，为什么不自己干，而要在 360 呢？
王铁军回答，第一是平台资源。360 的平台已初具规模，有各样的人才和资源可以利用；第二品牌资源，360 已经是个相对成熟的品牌，人们在认知上更容易接受；第三是用户需求更明确，360 对用户需求一直很关注，有一定的积累。最后同时最重要的是，360 允许失败，失败的成本比创业更低。
360 草根孵化式创新的内核是允许犯错。
事实上，周鸿祎一开始并不看好随身 WiFi 这个主意。
"因为我自己觉得可能我没有这个需求，但他们既然愿意试一下，我就鼓励他们试一下。因为我们讲微创新，就要鼓励团队尝试。在他们去试的过程中，我觉得既然做了，就要把这个事做得酷一点。实际上我没想到这个东西这么受用户欢迎，这也是出乎我意料的。"
周鸿祎觉得中国人不是没有创新，只是害怕失败，但"创新一定和失败伴随着，你有十个创新，有九个失败，一个能成，你说九个失败都不要，就赌一个成的，这怎么可能呢？马后炮才能这么做。"
360 草根创业式孵化是在探寻互联网公司新的管理方式。但重视创新氛围，就必须承担相对较高的失败率-齐向东曾对媒体说，"最后实现出来的(项目)只是三分之一。"
"这种创业方式最大的问题就在于你根本不知道你的目标在哪里。"360 搜索产品经理赵君如是说。"你周围的环境怎样？你的对手在哪里？很难像传统企业已经看好了三年以后的方向和市场。"要克服不确定因素，就要求 360 以最快的速度来试错。
速度：抢占先发优势
赵君是 360 里的老人了，从 3721 时代起跟着老周"干革命"，至今已经十年。按他自己的话说是"把青春献给了老周"。
虽然他负责的搜索是一个模式相对成熟的产品，但每天的更新也不少。"你如果和对手在同一个领域做同样的东西，一点机会都没有，所以我们天天想着怎么颠覆。虽然干净、真实、不打扰用户是我们很大的卖点，但是光靠这个卖点还不足以支撑。"
360 搜索一直瞄着行业老大百度来超越，但赵君承认"我们在各方面的经验上还是有差距"。不过，速度是 360 的优势。据说百度讨论一个产品需要一到两个月，但在 360，讨论只需要十分钟。商量定了，就上线试错，根据用户数据决定是去是留。
赵君坦承这种快速试错的方式会有一点风险，所以试错尽量选择在论坛、微博的小范围内完成。但在互联网行业，先发优势有时更是决定成败的因素。
像赵君这样思维方式的产品经理在 360 并不是少数。360 随身 WiFi 从 3 月底有产品的初步想法，到 6 月 8 日产品上市只用了短短两个月的时间，比百度的小度 WiFi 早了 3 个月。再比如，2010 年 360 与腾讯进行"3Q"大战时，360 做出"扣扣保镖"(该款产品屏蔽了腾讯的广告，让用户免费享受腾讯的收费服务。在后来针对这款产品的诉讼中 360 败诉。)，从想法到实现仅用了三周时间。就连上市，360 也只用了 3 个月的时间，全球最快。
齐向东认为 360 这种快速反应的特点来自企业自身的基因。"我们是靠安全产品起家的。做杀毒就要快速更新，每天都有新病毒、木马出来，必须第一时间消灭，否则做不好产品。"不过赵君认为这种特点更来自于两位创始人-"老周是个简单、直接的人。他和老齐都认为快速反应、迭代更新更适合互联网。"
扁平化管理是快速反应的保障。如前所说，360 十几条业务线，被分成了 400 个小团队。每个小团队都可以直接向周鸿祎和齐向东汇报。只要真正触及用户需求，无论你是普通程序员，还是实习生都可以找二人直接沟通。
在 360 里，我们很少收到名片。赵君说："我们这里最不重要的就是职位。上上下下见得太多了。你做好了一个产品，你就冒了出来。做不好产品，马上就被'贬'了下去。"
能够快速反应还因为 360 是个颇为年轻的公司。整个公司的平均年龄只有 27 岁，干劲十足。
360 网址导航的周浩今年也只有 27 岁。在接手网址导航前，周浩是 360 搜索研发的团队成员。360 搜索上线之前，有很长一段时间不能公开工作的内容和目标。每天，周浩和他的团队都被"关"在一个会议室里搞研发，累了在隔壁房间睡一会儿，饿了有专职的师傅做饭吃。整整两周的时间，废寝忘食地工作，几乎断了与外界的所有联系。
360 搜索上线的那一天，周浩和团队里的兄弟们都哭了，但也觉得所有的付出值了。上线一星期，360 搜索获得了市场 10% 的份额。
在互联网界，360 也是著名的加班公司。常在望京地区拉活的出租车司机都知道，360 加班最晚。每天夜里 11 点后，总有不少出租车停在 360 大楼的门口趴活儿。
不强制加班，工作时间弹性制，360 员工的鸡血哪里来？
主管市场公关的副总裁曲晓东说，这种文化是内生的，带有创始人的特征。赵君也这么认为。在他的眼里，"老周和老齐都太可怕了！"他说："老周发现问题马上就要反应，经常晚上一两点钟就一个电话来布置。老齐也是。他以前在新华社工作，要保持 24 小时随时待命。我跟他一起工作大概 8 年，经常向他直接汇报，即使是半夜，只要电话铃一响他都立马接起来，而且那么多年只有一次像是在睡觉，其余的时候都特别清醒。"
在曲晓东看来，360 还是一个有"投名状"的公司。在古代，"投名状"是绿林好汉结盟时必须签署的一份生死契约。有了这份契约，大家就生死与共，荣辱相依。360 的企业文化就像是张隐形的"投名状"，将大家激励起来。
当然，360 的"投名状"也体现在它的利益分享机制上。周鸿祎常在公司讲"Ownership"，要对公司有责任感，对产品有责任感，也不是完全的"洗脑"。
周鸿祎曾多次表示，创业公司更应该把利益公开化、透明化，至少要拿出 30% 作为员工持股，而且应设计出一个期权池让创业后期加入的人分享。
360 创立时有 40% 的股份为员工持股，上市前虽然稀释到 22.3%，但其员工持股比例在互联网公司中依然是最高，而且超过第一大股东，董事长周鸿祎个人持有的 21.5%。
360 的上市再度证明互联网是一个造富的行业。上市后，360 员工分到的期权，足以成就 100 多位身家超过 3000 万元的富翁，身家数百万元的员工更是多达 300 多位，而上市前的员工总数也就 800 人。
另外，360 还设立了占总股本5% 的期权池。这样做的目的是让后期加入的新人也有机会分享公司的成长，保证 10 年、20 年后还有期权发给员工，周将此计划称为"常青树计划"。
为了这个计划，周和创业团队与投资方有过很多争执。因为"常青树"计划，相当于每年都得增发，对投资者来说是利空。因为股票一增发，大多数时候都要跌，况且还是每年自动增发，设定了硬性要求，所以投资人就不干了。但周当时的态度很强硬：你们要是不干，我们就不上市了。
这种股权机制令 360 的员工都很骄傲。到目前为止，员工持股比例是 24%，在互联网公司里仍是最高。
然而，2013 年 360 搬到了位于北京酒仙桥的新大楼后，周鸿祎开始有点着急了。他害怕公司最初的快速成长会因为环境优越而变得懈怠。
不单是周鸿祎，齐向东也坐不住了。齐向东的办公室在 15 层，天天坐在高处，心里却发慌，因为他看不见人。以前他 10 分钟就能喊齐人开会，现在 15 分钟人都没来。感到问题的严重性，他干脆要求在楼下几个大的业务部门给他留座位，方便他办公。
而且，随着 360 的快速发展，从百度、搜狐、新浪等其他互联网公司加入的员工越来越多，如何保持 360 原本快速反应的特点，是周鸿祎和齐向东要面对的问题。
"拜用户教"：商业给用户让路
走进 360 大楼和走进中南海有一点是一样的，那就是进门抬头看见的首先就是"为人民服务"五个大字。
不少人可能会觉得这很讽刺，在一些人的眼中，360 曾被看作是欺骗用户、"强奸"用户民意的代表。
对此，齐向东坦承："其实我们是最在意用户的。"从齐的角度看，360 发展的每一步都是从用户的角度出发，像发现新大陆一样，是一个渐进的过程。
"我们感觉用户需要安全的入口，就做了免费的 360 杀毒。后来尽管 360 免费了，但互联网上的陷阱还是很多。如果你在找网页，起始点或者向导不安全，你还会遇到问题。所以我们觉得网民需要一个安全入口，我们就做了安全导航。但给用户提供安全导航还不行，用户还需要内容的安全。因为木马不仅掏走你的东西，还要在你看内容的时候留下你的信息。要解决内容的问题，我们很自然地想到做开放平台。开放平台开了之后，我们的一片天地就开了。因为我们成了一个入口，可以给平台带来流量，平台又可以带来收入。我们作为有功之臣，可以和我们的合作伙伴分享收益，所以就形成了商业模式。"
赵君透露，事实上从 3721 后期开始，周鸿祎就特别在意用户体验，当时做了一个 3721 助手，就有 360 安全卫生的雏形。到 360 正式成立以后，更是将"不能伤害用户体验"作为了公司的天条。
他说，以用户隐私为例：360 有个隐私部门，所有上传的产品都要经过这个部门审核，确定没有可能让业界产生疑问后，才能上传。就连打点统计(一种记录下载量的方法)这种业界常用的方法都还需要周鸿祎亲自签署批准。
再比如，360 云盘的推出，一开始是每个账户 36G 的免费容量，但后来发现对于真正需要的用户 36G 根本不够，再加上各大网站都推出各类云盘，周鸿祎就大笔一挥无限量免费了。
还有 360 搜索，医疗广告是搜索行业里很重要的客户，因为难辨真假，360 一律不接。为了保障用户体验，搜索里的广告，也保证左侧最多只有 3 条，右侧最多 8 条。
"多一条广告就多好多钱啊！"赵君有些惋惜地说，"但老周说要控制我们的欲望。让商业给用户让路。"
之所以如此关注用户体验，是因为周鸿祎的价值观："对我来说所谓 100 亿市值真的是浮云。当年雅虎还曾经上千亿市值，也曾经在一夜之间掉到原来的十分之一，这些东西都不坚实，最坚实的一个是产品，一个是能够获得用户的认可，有巨大的用户群。"
他相信只要有巨大的用户群，就一定能找到合理的商业模式。"产品在商业社会里，用户是最现实的，你要给用户一个产品，给用户一个理由，解决了什么问题，创造了什么价值，为什么用这个产品，这是万变不离其宗的。"
正因为此，周鸿祎敢在没有想清楚盈利模式的时候，就杀入安全市场做免费杀毒。也正因为此，让 360 在行业巨头都没看清楚方向时，获得机会发展，成为中国互联网客户端控制商。为今后做平台获得了先机。
在实际操作中周鸿祎特别关注一线用户的反应。经常在出差的空隙，就在机场、酒店的电脑上帮忙安装 360 产品。然后拿一张纸条记录下出现的问题和感受。回到公司，马上开产品问题解决会。他觉得在机场、酒店这种公共环境下，电脑的状态更为真实、复杂，更有利于了解产品的性能和问题。
为了能让产品经理们也"接地气"。一开始，360 要求所有的产品经理每个月都要去泡网吧。后来在齐向东的领导下，360 成立了一个特别大的部门-运营中心。目前赵君兼任着这个部门的负责人。
运营中心 100 多人的队伍每天维护 360 的 QQ 客户群、论坛、微博、微信等用户沟通渠道。用户的任何一句评论，运营部门都要在一个小时内回复。如果一个小时内同时有 3 个用户反映同一个问题，运营部门就把其视为产品"事故"，"事故"必须规定要在 24 小时内解决问题。
与其他互联网公司的运营中心不同的是，360 的运营中心不仅以提升用户满意度、降低投诉率为目标，它还要在每天几万条的用户反馈里整理出详细的报告和汇总，找出用户的"痛点"，并传达给研发部门。因此，360 的运营部门也被公司内部其他部门称为是"吐槽部门"。
当运营部门的"吐槽"得到了产品经理的认可，运营部门还要扮演"推力器"的角色，推着产品进行改进。"所以运营中心的人是产品经理最不愿意见到的人，天天跟在产品经理后面。"赵君笑着说。
事实上，360 的"吐槽部门"并不仅限于运营中心。在 360 内部经常会举行一些产品 PK 会。两个团队的成员坐在一起互相评论对方的产品。这种 PK 会有时热烈得像是批斗会，常常不给任何面子，劈头盖脸地一顿骂(这可能来自于周鸿祎的个性)，这让从百度、搜狐等公司跳槽来的新人感到不可思议。但据说，幸运的是，对事不对人的底线一直被保护的很好。
360 内部吐槽的立足点来自于对"小白"用户的理解。360 有一句名言："像小白一样思考，像专家一样行动。"周鸿祎对产品的理解是能为"最小白"的电脑用户提供服务的产品设计，同时也尽可能要求在介绍产品的时候简洁、明了。
王铁军做随身 WiFi 就经历过一个"小白化"的过程。
当初想解决上网设置难题，王铁军想到最直接的方法是在 PC 与手机之间增加一条线，以便实现自动设置。但在请教了硬件的朋友之后，王铁军发现"智能线"的想法需要改变线的"细"造型，增加线的重量，这样一来，消费者在使用时反而会增加携带成本，于是U盘的创意突然浮现在脑海。
之后，他和团队又在无线 WiFi 的基础上想到了"手指飞图"、"联动游戏"等 10 多个功能。
他们将这个想法告诉周鸿祎和齐向东后，虽然这个产品概念得到了肯定，但他们引以为豪的多种附加想法均被周鸿祎一并砍掉，仅保留了最原始的功能。
"你可以用一句话向客户介绍你的产品吗？如果不能，客户是不会听你说第二句的。"周鸿祎说。
"你这款产品到底能给用户带来什么样的价值呢？"他又问。
周鸿祎秉承了乔布斯对产品的理解，喜欢简洁的设计，极致的体验。"一款产品能解决用户1-2 个痛点就成功了。"周鸿祎对王铁军说，"功能那么多有什么用呢？"
最终，360 随身 Wi-Fi 的宣传语折叠为"即插即用的手机免费上网神器"。360 随身 Wi-Fi 在市场上的成功也使这个临时的研发团队，有了更长期的目标，近期，360 随身 Wi-Fi 的升级版本也将马上面世，除了增加新功能，还会在颜色、造型上推陈出新。
20 年的发展，中国互联网 PC 领域里的天下已经明朗-搜索市场被百度占领，电商市场被阿里系占领，即时通讯市场被腾讯占领，安全领域被 360 占领。
然而，移动互联网领域正风起云涌，谁能在这一波浪潮中占领先机，必定能笑傲江湖，而谁在这一波里落后，或许就会万劫不复。
当很多人都在期待着 360 下一个 100 亿美元的发力点时，或许周鸿祎还在为 360 的安危担心。
著名的互联网评论员方兴东说，360 仍在夹缝中生存。未来，在 PC 领域里，即使 360 搜索要颠覆百度的地位也不会是一蹴而就之事。而在移动互联网领域，虽然 360 已有手机卫士和手机助手两款重磅产品，但未来会有一款颠覆性的安全产品取代 360 的安全地位还难以预测。
9 月 26 日消息，腾讯旗下产品线全面调整。调整之后腾讯移动业务将着重突出安全及浏览器产品，与 360 形成针对性的对峙局面。
周鸿祎说："所谓能赌到趋势的人，就是在你做的时候，这个事绝大多数人还没有感觉。"他说自己并不比别人更有预见能力，唯一能做的就是更多地去观察用户，去发掘他们的需求。
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