我们知道技术团队创业在选择具体做什么上，往往倾向于将项目打造成某一领域领先的 2B 技术解决方案提供商。为什么？因为这是一条相对容易运转起来的路。但从商业的角度上看，这也可能是一条更狭窄的路。怎么说？
更容易的路？
对团队构成主要为技术人员的项目来说，从技术切入的思维往往大于从市场切入。这导致技术团队往往更愿意充当多行业市场的技术解决方案供应商，最终会以分行业版本的形式推进他们的技术服务。归根结底这里有几个困难在这种情况下可以被绕开。
首先，产品化能力。
我们知道，技术落地得结合到具体行业中，在某一细分市场内解决某一具体问题。这里除了技术本身，还需要对业务流程的深刻理解，才能开发出有意义的产品。然而对于纯技术团队而言，多具体行业所知有限，可能无从精准描述用户需求。如果业务需求能由需求方来描述告知，问题就解决了。
在 2B 模式下，技术团队找到潜在企业客户，与他们沟通需求，围绕B端客户的诉求最终确定业务需求分析，从而开发相应的功能。这里未必一定需要进行产品化设计。尤其在一些定制化的解决方案领域，更是如此。而对 2C 业务而言，绝大多数情况下，你得先开发出一个成形的产品，才能将其推向市场，从而获得用户。
比较其中的不同，2B 的步骤可以是现有客户再有需求然后开发功能，进而再进行产品化。而 2C 的步骤是先进行需求分析，然后开发产品，推向市场之后才有客户。期间的难度差别和风险可见一斑。就某些行业的 2C 类创业，就有因遭遇市场推进阻力，最终又转回 2B 模式的情况。
此外，在人工智能相关的领域，除了业务需求外，这还有可能涉及到数据的获取的问题，给产品化增加了更大难度。
第二，团队完整性。
如果团队成员构成缺少有经验的运营人员，团队多少会有减分。而如果未来的方向是 2C 模式，那么运营缺失在投资人看来可以成为致命的缺陷。资本可能会期望将团队补齐再来评估。然而，创业合伙人并不是说找就有的，在这种情况下选择做 2B 所需要的运营能力相比较 2C 所需要的运营能力要求就低了很多。
第三，资本充足度。
与许多初创团队第一次接触，我往往都会问他们对创业的期望是什么。很快能赚钱的项目估值可能并不高，常年不赚钱的却有可能估值逐渐升高。在资本使用成本极低的当下，这一现象越来越显著。这里面在一定角度上体现了风险与收益的关系。前期承担的风险越大，对未来期望的回报也越高。但不是每个创业者都决心要去承担这种风险。在运作一个尚可的生意和成就一番大业之间，往往很难抉择。这种局面也往往意味着对融资能力考验，团队是否有足够的资本可以在一定时期没有顾虑的内放手一搏。
相较之下，2B 技术解决方案供应商的创业启动成本往往低很多，而获得一定营收也往往可以比较快。很多情况下有客户合约才会产生较多成本。即便没有太多资本支持，团队很可能也能维持一个小规模运作下去。 每个创始人都在担心初创期的资金问题，在 2B 模式下，这种担心的程度有可能被降至最低。而往往更多技术男会是谨慎保守的个性。
综上看来，为了避开产品化能力或经验的不足，团队成员结构的不完成、融资能力资金状况的不理想，技术团队往往最后走向了 2B 解决方案供应商的道路，甚至是定制化的技术供应商。这未必是团队主动选择，更多是有限条件下的被动迁就。
更狭窄的路？
我们说科技重塑商业，许多新技术用来提升效率、降低成本，创造全新的消费模式、生产模式、流通模式…… 那些善用创新技术的企业最终获得了比其他同行更多的市场机会，更大的利润空间，从而获取超额回报。然而这些来自于应用创新技术获得的商业竞争力，而非技术本身。这里更重要的是懂得如何应用最终得以获得商业竞争力。
许多企业采用外包或采购的方式获得了某些新技术能力，这些外包商或采购对象，正是提供 2B 解决方案的技术团队。
一些创新技术被 Gartner、IDC 等国际著名咨询机构标榜为具有颠覆意义，然而就某一细分技术系统本身的市场容量来看，其预测的两级却十分有限。这是因为采购这些技术系统并没有耗费企业太多成本，而这些技术系统恰当应用，结合业务全新运营之后为企业获得的价值增长却是巨大的、甚至不可估量的。
既然，技术解决方案供应商这一角色较好扮演，也意味着如果你不是具有无可替代的尖端技术，那么就会有许多这样的供应商应运而生，你无从获得自身市场里的竞争优势，也就无法获得超额利润。注意，这里的无可替代的尖端技术，代表技术指标的绝对领先，也包括性价比上的最优，以及没有可替代的其他技术方案。
这也是为什么许多 2B 类创业项目、企业级应用系统，在很多情况下都较为缺乏想象空间，并不十分受到资本青睐的原因。
如何突破？
云计算应用普及促进 SaaS 兴起之后，那些可以将企业级市场采用门槛降低至小微企业的领域才有了更多想象空间，然而其运营模式也更接近与 2C 业务，且一定是在产品化的前提下。从 SaaS 到 PaaS，再到最近大家对 S2B2C 的思考，都体现了 2B 技术供应方试图将这条看着容易的路，从窄走宽，期望一定程度与B端用户分享应用其技术方案获得的价值增长。怎样走才能相对容易又不至于过于狭窄？
途径一：改造基因
你只有改变自己，才能改变结局。如何改变自己？作为个人，我们可能很难改变自己的基因了，而作为团队，仍有机会通过加重或稀释组成成分的比重；或者增加联合新的成份，剔除部分现有成分等方式来改造团队基因。以下是两种可能的方案。
股权调节。找一个给力的合伙人来弥补产品运营等能力的缺失，这是一个显而易见，但似乎永远无法有效落实执行的方案。我们往往将其归咎于缘分未到。然而其中，有很大的缘由在于对股权分配的分歧。如果愿意积极去找，你总能接触到几个候选人，但最终未必走到一起，除了理念有差异，很大程度在于股权分配上无法达成共识。如果团队想改变纯技术的基因，必须有相当可观的股权比例分配给非技术性其他岗位角色。否则受限于股权，新的合伙人仍很难有足够的话语权和推动力，更重要的你很难吸引到能力登对的伙伴。股权结构的改变可能很大，甚至影响创始人的控制力，但也正因为如此，才得以改变团队基因。
联合创业。另一种方式，是团队与团队间的结合，最终形成一个新的团队，弥补各自的不足。许多时候，我们会看到一批缺乏产业资源和产品运营能力的技术团队，和另一批有资源却没技术的团队，两个阵营都很焦虑，如果能牵手走到一起，似乎就大有胜算了。这里最终还会归结到股权问题。这种复杂的谈判在团队间进行，相比比与个人谈判成功的概率恐怕更低，后续风险也可能更大。在某些情况下，双方的投资方更愿意促成这种结合，做外两个团队之外的中间人来推动此事，会提高成功率。
途径二：分享价值
技术创新驱动的价值增长可以很大，但通过提供 2B 技术解决方案，技术提供方并未获得对等的价值回报。怎样才能从价值增长中得到更多分享呢。可能需要重新思考技术供应模式。
股权价值分享。事实上，我们发现一个现象，在部分热点领域，拥有领先技术的创业团队开始围绕自身技术能力参与一级市场的股权投资。技术供应方为其他创业项目输出技术能力，作为回报在该项目中获得一定比例的股权。这不失为一种双赢的合作。
这样，技术供应方无需亲自落地到某一细分市场，绕过了各产业门槛和对运营能力的考验。当参股项目获得更高估值时，技术供应方也能得到更大的回报，而不是仅仅作为外包伙伴收取及其有限的报酬。尤其在一些新兴技术领域，各产业落地成熟度较低，无可参照，技术供应方与应用方共同承担风险，才有可能在外来分享更大的收益。
客户价值分享。另一种价值分享途径简单的说就是能直接帮助你的B类客户赚钱或赚更多的钱，从客户赚得的每一分钱里抽取回报。对于某些技术应用能直接与销售环节挂靠的领域，这不失为一种更有利的赢收模式。近期热议的关于新零售 S2B2C 的概念也可归属在这一模式中，包括平台型电商在内。S通过赋能B，以帮助B能更好的服务C。然而我们看到，这里虽然是面向 B 收费的业务模式，但所提供的技术系统将很大程度仍然需要对C端有强烈的影响力。
许多时候，你发现再怎么寻求捷径也无法违背最根本的逻辑。如果你自身携带强大的基因，路自然又平坦又宽阔；如果你只是草根但仍有大梦想，那只能披荆斩棘、九死一生才可能将路越走越宽。
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